„Хората са в основата на нашия успех“
В днешно време всички в STIHL говорят за трансформация. И, разбира се, това означава много работа за отдела по човешки ресурси и промените не спират дотук. Срещнахме се с д-р Майкъл Прохаска, член на Изпълнителния съвет по човешки ресурси и правни въпроси, за да поговорим за предизвикателствата, пред които е изправен отделът за човешки ресурси в световен мащаб, как се справят с промените и кои фундаментални принципи остават същите, докато толкова много други неща се променят.
Dr. Прохаска, Вие сте член на Изпълнителния съвет по човешки ресурси и правни въпроси на STIHL от 2012 г. Как се промени ежедневната ви работа оттогава?
Д-Р МАЙКЪЛ ПРОХАСКА:Преди всичко бих искал да отбележа, че всички тенденции са отлични! Нека започнем с приходите и броя на служителите: През 2012 г. приходите на STIHL бяха малко под 2,8 милиарда евро и имахме малко над 12 000 служители по целия свят. Днес сме на 5,2 милиарда евро и имаме почти 20 000 служители. Компанията отбеляза наистина стръмен растеж през последните 12 години. Продуктовата гама се е удвоила по размер, с по-голямо разнообразие, и ние насочихме фокуса си към сегмента на батериите като важен втори основен сегмент. От началото на кариерата ми се случиха и много промени в поколенията: Второто поколение на семейство Щил предаде отговорността на третото, а бившите ми колеги от Изпълнителния съвет вече са пенсионирани, заедно с много опитни мениджъри на всички нива в цялата компания. Тогава работата с персонала в STIHL беше насочена повече към административната страна, но и това се промени. Ежедневната работа сега е с по-широк обхват, по-глобална и много по-дигитализирана. Кара ме да се усмихвам, когато си спомням за това сега, но аз бях първият член на Изпълнителния съвет с модерен BlackBerry още през 2012 г. Такива вече не съществуват, но смартфоните и дигиталните приложения са се превърнали в неразделна част от начина, по който служителите организират работата си.
Но едно нещо, което не се е променило през цялото това време, е нашата уникална корпоративна култура, основана на основни ценности, въведени от семейство Щил, като финансова независимост, иновативен дух, осъзнаване на качеството и добри работни отношения, основани на партньорство. Тези ценности са още по-важни във времена на големи промени, защото осигуряват насоки и стабилност.
Как се е променила работата в отдел „Човешки ресурси“ през този период?
Д-р. МИХАЕЛ ПРОХАСКА: Същността на работата с персонала в STIHL е останала същата: Целта все още е да се създадат условия на труд и корпоративна култура в световен мащаб, които да правят STIHL привлекателна както вътрешно, така и външно. Що се отнася до нашите служители, сега имаме различни поколения на борда, от бейби бумъри и поколение X до милениали и поколение Z: всички с различни изисквания, но също и с различни умения, които можем да използваме добре, когато се обединим, за да оформим успешно трансформацията на STIHL.
В компанията винаги е имало смесица от поколения и аз лично намирам това за много ценно. Друга огромна промяна е дигиталната трансформация, която беше значително ускорена от пандемията от коронавирус. В днешно време използваме много повече дигитални технологии във всички области на компанията, включително в човешките ресурси, отколкото само преди няколко години. Освен това, STIHL оперира много по-глобално като компания, промяна, която можем да видим отразена и в човешките ресурси под формата на нови структури и процеси и по-голяма международна свързаност.
С какви промени/иновации се гордеете особено?
Д-Р МАЙКЪЛ ПРОХАСКА:Нашата HR организация се модернизира значително през последните години. Следваме ясна HR стратегия и сме стриктни в нейното прилагане по целия свят чрез колективни инициативи. Това не само разрушава старите локални модели и начини на мислене, но и стимулира много по-голям диалог и сътрудничество с колеги в цялата STIHL Group. Имаме общи стремежи и цели за HR работа и ясна представа как най-добре можем да подкрепим компанията, служителите и мениджърите. Движим се напред в крачка. Ето защо се гордея с екипа си, който през годините е инициирал и успешно е внедрил много промени. Това не винаги е било лесно. Заедно се ръководим от пет области на действие – лидерство, обучение, дигитална трансформация, служители и процеси. Ние ги прилагаме последователно с подходящи мерки.
Нашата силна работодателска марка, отличните условия на труд и заплащане, които предлагаме, социалните ни придобивки и програмите ни за обучение и развитие са все активи, които можем да използваме в наша полза както на местно, така и на глобално ниво. Особено съм щастлив, че сега организираме ежегодна среща на върха за дигитално лидерство с 2500 участници от цял свят и международни програми за развитие на лидерски качества. Освен това, 2025 г. ще бъде първата година, в която проучването сред служителите „Pulse Check“ ще се проведе на всички локации по света. SuccessFactors, глобална система за мастер данни с много HR функции, също ще бъде пусната скоро. Всичко това е възможно само с тясното сътрудничество на всички колеги от отдел „Човешки ресурси“ в целия свят на STIHL.
Споменахте трансформация. STIHL в момента претърпява голяма трансформация. Какво означава това за служителите и мениджърите, длъжностните профили и т.н.?
Д-р. МАЙКЪЛ ПРОХАСКА: Вече сме световен лидер на пазара в бензиновия сегмент и сега се трансформираме в компания, която също се стреми да бъде лидер в безжичните продукти.
Няма алтернатива на тази трансформация и тя е много трудна. Това засяга всички нас. Това изисква всички служители да са готови да учат и да се променят, да бъдат отворени за нови идеи, да бъдат гъвкави и да имат смелостта да напуснат познатата територия и да се впуснат в непознати води. За тези, които работят в областта на човешките ресурси, това означава предоставяне на всеобхватна подкрепа за процесите на трансформация чрез аспекти като управление на промените и обучителни дейности. Новите глобални функционални отговорности водят до промени в лидерството и начина, по който работим заедно, и изискват нови лидерски подходи. Като цяло, мениджърите на STIHL играят ключова роля в трансформацията, тъй като действат като модели за подражание, а също така са натоварени със задачата да облекчат страха от промяна в екипите си и да наблегнат на положителните аспекти. Освен това, трансформацията е свързана с нови профили на длъжностите и квалификации, които са необходими, за да се отговори на променените изисквания.
Ние сме особено осъзнати за недостига на квалифицирани работници и от десетилетия сме ангажирани да предлагаме на младите хора перспективи за кариера и развитие, в допълнение към чисто професионалното обучение.
На какво трябва да обърнат специално внимание HR мениджърите в днешно време? Какви са нуждите и очакванията на съществуващата работна сила и кандидатите?
Д-р. МАЙКЪЛ ПРОХАСКА:В днешно време трябва да обърнем специално внимание на това да гарантираме, че нашите междуличностни отношения се ръководят от нашите ценности, тъй като това винаги е било основата за добра работна атмосфера, добро сътрудничество и корпоративен успех в STIHL. Във времена на големи промени и разнообразна работна сила е изключително важно да бъдем отворени към различни начини на мислене, различни подходи и стилове на работа. Разнообразните умения и гледни точки могат да бъдат истинско предимство за компанията. В същото време, освен многобройните предимства, които STIHL предлага, както служителите, така и кандидатите очакват справедливо отношение и възможности за растеж и развитие в уважителна и подкрепяща среда.
Водещата статия на този брой е изцяло за човешкия фактор. Какво означава това в STIHL или за STIHL?
Д-Р. МАЙКЪЛ ПРОХАСКА:В STIHL нашите хора винаги са били в основата на нашия успех. Нашата корпоративна култура се основава на техния упорит труд и всеотдайност, както и на чувството за общност, което се проявява в неща като подкрепата на колеги в трудни моменти. Много служители са част от STIHL от десетилетия, а в някои случаи и от поколения, така че ние сме истинска семейна компания по много начини. Трябва да се съсредоточим върху поддържането на това чувство за сплотеност, особено в бурни времена. За да постигнем това, е изключително важно наистина да се съсредоточим и да разберем от какво се нуждаят нашите служители. Това е една от причините, поради които ще проведем „Проверка на пулса“ следващата година, за да получим ценна информация за бъдещето. Нямам търпение да видя резултатите..
Има ли нещо, което очаквате с особено нетърпение?
Д-р. МАЙКЪЛ ПРОХАСКА:Корпоративната стратегия „STIHL Trail 2030“, приета от целия Изпълнителен съвет и семейство Щил, очерта нашия бъдещ път. Но една стратегия няма присъща стойност сама по себе си. Стратегията винаги се измерва с нейното изпълнение. Това важи както за компанията като цяло, така и за работата, която вършим в областта на човешките ресурси. Чрез приемането на глобално съответствие за HR организацията и нашите инициативи, ние вече предприехме ключови първи стъпки, за да подкрепим компанията по най-добрия възможен начин по време на трансформацията. Не можем да отслабим усилията си сега. Предстои ни дълъг път. Ако се съсредоточим върху силните си страни и ценностите си, ще преодолеем тези промени, сигурен съм в това.
Благодарим Ви, че говорихте с нас, д-р. Prochaska.
